原标题：企业如何做好内部控制？

企业内部控制以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管、改善经营管理、提高经济效益为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达企业生产经营业务过程而形成的管理规范。

内控活动涵盖了企业运营的各个环节，很多企业内控忽略了主要业务活动中的控制要点、控制标准和控制方法，而专注于财务报告及内控环境方面。

流程优化是内控体系建设的重要内容，贯穿于企业内控的整个过程之中。不对业务流程进行梳理、改进和优化，就难以发现和解决整个业务活动中的问题；企业应当以流程再造为抓手，将流程管理思想贯穿于内控建设的各项活动之中，将内控架构在优化后的流程之上；如果流程再造不能深入到各个环节，贯穿各个业务活动领域，打通组织间壁垒，内控就成为空话，更达不到监管部门对业务活动实施控制的基本要求。

比方说去年的“毒胶囊”事件，如果企业能够对采购、质检、仓储、制造、销售等业务各个环节进行细致的流程梳理、风险排查和业务改进，就不会造成如此巨大的损失，也就不会引发全社会对药企的信任危机。

由于不重视流程优化和再造，内控缺乏渗透力，对于本该是十分明显的内控缺陷，竟会熟视无睹，本应该完整贯穿整个业务链条的质量标准体系形同虚设，内控丧失穿透力，内控如何“HOLD”住？我们建议，企业以流程再造为重要抓手，深入到企业业务层面，对企业风险全面梳理，对业务活动全面改进。

企业内控建设本身就是系统性工程，需要进行系统性规划、设计、完善、执行和改进。有些企业在内控建设中，缺乏内控的控制力，存在对内控过程监督不力、成果难以执行和推进、执行效果不能有效检验等现象。

内控执行力特指内控体系建设过程中的执行落地能力。多数企业把内控建设等同于制度文件的修订和完善，在完成了“内控建设”合规性文件编制后并未真正在企业推行，有的企业或因内控体系推行中阻力过大、工作经验不足、可执行性不强等原因而草草收场。

企业在内控执行中难以推行，反映出企业内控在思想上和行动上的惰性，反映在在内控实施计划的制定、领导，特别是一把手的重视程度、内控实施的组织、归口管理与授权、内控实施考核与监督等方面。

缺乏执行力，内控就没有约束力，内控制度和流程就难以落地，内控就浮于表面。企业处于“有内控无执行”的尴尬境地，无助于企业管理的提升和核心竞争力的打造，背离了内控的初衷。

如果企业内控建设停留于表面，则会导致内控流于形式，使内控脱离了监管，偏离了企业的使命和方向，造成内控不能深入实施，风险难以有效防范，企业难以规范运营的怪圈。内控的形式化导致的是企业自身信誉降低、员工利益受损，最终会打击投资者信心，造成公共资源的浪费。

最后，企业在内控建设过程中还要做好全面控制和监督。包括，对企业内控环境的调研与分析、内控体系设计、风险分析及防范、内控流程与制度体系建设和完善、内控执行与落地等全过程的控制。

企业应当以信息化应用为工具，将内控建设与信息技术相结合，使内部控制变得更加高效和便捷；企业应当以组织体系优化为动力，通过组织体系调整以适应流程变革和内控合规性要求；企业应当以风险管控为保障，通过建立风险数据库，完善内控制度和体系，保障内控有效实施。

做好企业内部控制，要求企业结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统，同时要求人员应该掌握先进的内部控制、风险管理、职业舞弊及内部审计等理论，以及诊断企业内部控制缺陷的方法，进而评价内部控制的效果并进行改进、提升管理层对内部控制自我评估的能力、建立有效的内部控制环境。

原文转载自：返回搜狐，查看更多

政务账号添加来源标示处理
政务账号添加来源标示处理

责任编辑：