政务处理

据兵装集团总会计师、中国管理会计50人论坛副主席李守武介绍，兵装集团的管理会计实践包括四个方面，从上到下、从宏观到具体，形成了统一的、整体的管理会计体系。

一、注重环境建设

一是组织搭建：从集团公司到成员单位都成立了企业主要负责人任组长的管理会计工作领导小组，集团公司层面，总经理亲自担任领导小组组长，同时组织专门力量成立推进办公室。在兵装集团，单位负责人是管理会计的主要需求者和推动者。

二是人员配置：编制下发了《管理会计岗位及职责设置建议》，对成员单位管理会计组织机构建设和管理会计人员配备提供指引。明确要求成员单位财务机构中管理会计人员占比要逐年提高，并将指标逐年细化，纳入成员单位总会计师年度重点工作。

三是分层培训：对成员单位负责人开展以管理会计理念为主的高层培训，对部门负责人和业务人员开展管理会计工具方法培训，对管理会计骨干人员进行实操培训，注重学用结合，提高管理会计工具应用水平。

四是鼓励学习：兵装集团鼓励成员单位总会计师、财务、业务骨干进行管理会计知识学习。

二、注重规划指导

1.规划先行，严格落实。通过调查问卷、实地调研、管理诊断、专家论证等多种方式，制定了《管理会计体系建设实施方案》并经集团公司总经理办公会审批通过。《实施方案》从工作目标、工作内容、工作机制、推进步骤、保障措施等方面对管理会计体系建设工作进行了全面部署。同时，指导成员单位制定具体落实方案，并细化为成员单位年度重点工作任务之一。分阶段推进的具体时间为：第一阶段(导入准备)，时间是2011年11月~2012年7月;第二阶段(逐步推广)，时间是2012年8月~2013年12月；第三阶段(分类实施)，时间是2014年1月~2014年12月；第四阶段(完善提升)，时间是2015年1月~2015年12月。李守武指出，目前集团推进管理会计上的问题是管理信息化问题。管理会计需要大量数据支持，同时要对这些数据进行深入挖掘分析，靠人工几乎做不到，所以，管理会计工具的应用，更凸显了信息化支撑重要性，没有信息化，管理会计就无法进一步走向深入。”李守武说，“因此，兵装集团之前与软件公司合作，用了两年时间打造兵装集团的管理会计信息系统。”

2.紧贴业务，针对性选取工具。考虑兵装集团制造业为主、产业激烈竞争与既有实施基础，以成本管理、预算管理、管理决策和绩效评价为主要内容，按照规范化、标准化和信息化要求，选取了全面预算、经营预测、内部管理报告、投资决策、标准成本、价值链成本管理、EVA体系、平衡计分卡、客户盈利能力管理和作业基础管理等10项管理会计工具，其中前7项工具作为各单位必须推行的内容，在管理基础较好的单位先行导入平衡计分卡、客户盈利能力管理和作业基础管理。兵装集团系统导入10项管理会计工具，更加强调工具整合运用，力求形成管理会计应用合力。

3.健全工作机制，确保推进效果。以集团公司和成员单位年度计划为牵引，实行月度总结、季度通报制度，做到有部署、有检查、有考核。集团公司管理会计推进办公室定期或不定期对成员单位管理会计推进情况进行督促和指导。在这个过程中，兵装集团就特别注重典型案例研究，通过案例总结、经验交流、现场调研等多种方式，集团公司为成员单位搭建学习交流平台，总结和推广成员单位管理会计推进的成功经验和做法。

三、注重方法选择

1.以内部管理报告为抓手，突出管理会计的决策支持作用。传统的企业管理中，各种管理报告充斥其间，企业负责人很难在诸多报告中找到自己所需要的东西，其关注的主要经营问题也很难在原有的报告中直接找到答案，所以怎样给领导层提供能够呈现关键信息的内部报告就成为工作重点，比如企业盈亏点在何种业务，企业风险点在哪些环节，企业未来改善的出路在哪里?所以在方法选择上，针对企业高层管理者的实际管理需求，兵装集团设计了以《盈利结构分析表》、《盈利路径管理表》和《经济增加值驱动路径表》为重点的内部管理报告体系，将在传统财务报告中很难直接找到答案的决策信息，通过管理会计视角进行直观展现，帮助经营者找出盈亏原因，向经营者揭示盈利路径，为经营决策提供信息支撑。集团公司要求各单位财务部门每月向本单位负责人报送管理会计报表，并做出专项分析、提出管理建议，最大程度激发经营者“共鸣”，同时也为成员单位推进管理会计工作设立一个“倒逼”机制。

2. 编制《管理会计运用指导手册》，突出对管理会计推进的指导。针对在推行管理会计之初，大多企业不太会用部分管理会计工具的局面，兵装集团编写了《管理会计运用指导手册》，为成员单位运用管理会计工具提供操作方法和工具指南。《手册》更多的是提供大量的表单、流程图、分析模板等“半成品”，使成员单位能在短时间内将管理会计工具真正用起来。同时，集团公司编制了《手册》(精简版)，向成员单位负责人介绍管理会计工具是什么、如何应用以及能够发挥什么作用，使他们成为管理会计的需求方和推动者。这些手册实际操作性非常强，“简单易懂，成员单位可以直接拿来使用”，有的表格可直接复制，比如在全面预算上，兵装集团给下属企业制作了78张编制分析表样、16个流程模板、11个预算要点说明;在标准成本上，集团提供的手册不仅讲解了标准成本过程的制定方法，还提供了12张的计算样表；在投资决策上，加入了研发投资决策建议和13张计算样表，以及两个决策案例；在EVA提升上，提供4个计算表样，8个流程模板;在经营预测上，讲解了3种主要业务预测，11个计算公式;在全价值链成本管理上，分为理念篇和操作篇进行编写，提供了14个案例。

3.试点先行，突出典型企业的标杆示范作用。兵装集团为每个管理会计工具选取2~4家试点单位，集团公司给予重点指导和支持。通过这些单位的成功实践，积累和输出一些好的做法和经验，供其他单位学习借鉴，促进集团公司整体管理会计工具的应用。

4.强调“个性化”，分类推进管理会计工作。集团公司根据成员单位的不同业务特征和管理状况，建立了子集团管控型(资金集中型、运营管控型、一体化管理型)、批量生产型、项目管理型、资源再配置型等不同版本的管理会计推进方案，突出了不同版本管理会计应用的重点领域，增强了管理会计运用的针对性和有效性。在每个版本内选取具有代表性，且条件比较好的企业，先行一步建立管理会计体系，并总结成功经验，逐步实现全面推广。

5.加强评价管理，突出持续改进。兵装集团根据管理会计推进的实际情况，制定相应的评价办法，分层级对成员单位管理会计的实施进度和实施效率进行评估。首先是集团制定标准，进行统一评估，也鼓励各企业的总会计师结合自身实践，在集团要求的基础上，进行自我评估。以全面预算管理评价体系为例，兵装集团建立了3大类、8个方面、289项指标的分类分层评估体系，从管理环境、预算编制、执行控制、预算调整、分析与报告、评价与考核、管理效果等多维度实现对全面预算的立体评估。正如李守武所言：“三大类一共289项指标，可以对究竟做的怎么样进行具体的评估。”

四、注重业务实践

1. 建立战略牵引、价值导向、业务驱动、闭环运行的全面预算管理平台。集团层面：利用全面预算整合相关管理会计工具，促进经营预测、标准成本、投资决策、管理报告、EVA等管理会计工具与全面预算的整合运用。一是深入推进业务、资本、薪酬和财务预算有机融合，不断优化资源配置，坚持工资总额与经济效益联动、投资收益与资金投放联动。二是实现了三年滚动预算、年度预算和月度滚动预测的相互支撑，提高预算管理的战略落地和日常管控功能。三是下发《经济运行分析报告基本模板》，突出预算执行情况分析在月度经济运行分析中的主体地位;四是推行全级次预算和预算管理达标评级制度，促进预算管理向车间、班组下沉，不断提高预算管理深度。在企业实践层面：一是从基础入手，实现全面预算管理全覆盖，兵装集团称作“预算推进‘五步走’”，其核心思想就是在全面预算推进中，不急于求成，从最基础的费用预算开始，做扎实、做到位，再逐步推进相关标准完善、业务支撑;二是推进业务财务相融合，兵装集团称作“业财融合‘三关键’”：一是通过明确部门职责和业务活动是全面预算的基础和起点，做到预算“做实”，真正做到有业务活动才有业务预算，有业务预算才有财务预算；二是预算“做细”，将预算编制的标准明确、细化；三是预算职责明确，将全面预算职责分解到业务部门，业务部门不只是本部门预算的编制者，也是分管业务预算的管理者；三是推行月度滚动预算：开展月度预测、月度预警、月度分析和月度考核四个阶段的精细化滚动管理。“从集团层面上讲，我们每月的数据可以和前几年相对应月份的数据相比，如果这个月份出问题了，我们会有月度预警，然后再去追原因，如果说发现这个原因是可控的，这个问题自然就关闭了，如果说解决不了，那这个问题就会被跟踪下来。”　

2.重成本管理，成本管理注广度和深度不断拓展。兵装集团是制造业占主导的集团，一直持续推进成本领先行动，特别通过对各项成本管理工具的系统导入，使成本管理的深度和广度得到了有效扩展。一是拓展成本管理范围，坚持成本管理向“前”延伸，突出设计源头控制成本，向成员单位推广长安汽车面向成本的设计(DFC)经验；二是通过标准成本法、作业成本法等管理会计工具的应用，坚持成本管理向“下”深化，实现班组改善降成本，不断提高成本管理精细化水平；三是发挥成本管理信息对产品定价、盈利性分析、投资评价等方面的决策支撑作用。

在企业实践中，也有许多好的例子，比如：长安汽车从面向成本的设计(DFC)到全价值链成本管理：长安汽车在新产品自主研发和成熟产品持续改进过程中，面向产品生命周期，以追求产品性价比最大化和提升客户满意度为指导思想，以管理机制和流程为保障，采取人力、财务、质量、采购、技术、市场、销售多个部门共同参与的团队工作方式，在产品研发过程中全面运用DFC应用手册、占比计算系统、拓展的检核表、对标管理、价值工程、设计验证等现代管理技术和信息化工具，采用“试点探索、形成标准、实际应用、修订标准、推广实施”的推进方式，实现产品精细化设计，达到功能、质量与成本的最佳融合。该管理成果获得第十六届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。在汽车整车企业在多年实践的基础上，形成了1个管理体系，4大支撑平台，1套应用手册为主要内容的全价值链精细化成本管控体系。一个体系就是TVM管理体系，即基于共赢的全价值链成本精细化管理共同的理念、共同的战略目标、协同的控制方法、共赢的利益格局；4大支撑平台指成本文化宣贯平台、成本项目管控平台、成本控制方法工具平台、成本信息管理平台;1套应用手册就是指《成本控制应用手册》。

3.融合对标、分类、EVA、短板、“两段式”评价为一体的多层次绩效评价体系基本建立。结合管理会计工具运用，注重绩效评价的引领作用，引导资源有效配置，促进企业科学决策，客观评价企业业绩。一是以对标评价初定绩效等级，引导企业与市场和主要竞争对手博弈；以经营业绩评价(财务指标)和分类评价(非财务指标)最终确定绩效等级；二是重视价值评价，工业企业EVA考核权重达到40%，强调资本有偿使用，强调主业盈利，鼓励战略投入(考核中加回利润)，指导企业深入分析EVA驱动因素，层层落实价值创造责任，这一做法已经持续了8年左右；三是推行短板评价，按照“缺什么就重点考核什么”的思路，提高绩效评价的针对性和有效性;四是实行预算目标与预算执行“两段式”评价企业经营业绩，完善预算闭环管理，提高预算管理水平。

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