政务处理

企业财务管理体制及其改进

—以L集团为例

摘 要：随着现代企业的发展，多地经营及多元化发展逐渐成为一种典型的经营战略，在此过程中企业财务管理体制显得尤为重要。随着信息科技的不断发展，企业财务管理体制实践得到不断发展和创新。本文通过阐述L集团财务管理体制设定和变更实施开展情况，阐明对于多地经营及多元化发展的企业，依托信息技术成立集团财务中心，是一种切实可行的财务管理体制，并对集团财务中心建设及遇到的问题进行分析，提出相应的改进建议。

随着管理会计理论的发展，企业财务管理及企业财务管理体制不断发展和创新，但目前我国企业在财务管理体制方面仍然存在一些问题，无法满足企业发展需要，这也在一定程度上制约了企业的发展壮大。因此，通过实例对企业财务管理体制设定和变更进行分析总结实践，就变得非常有必要。

一、企业财务管理体制相关概述

1.企业财务管理体制概念

财务管理是指企业在战略目标下通过经营活动和投资活动、融资活动实施价值化目标管理，财务管理的成功秘诀就是增加价值。而企业财务管理体制属于企业财务管理的核心组成部分，一个企业的财务管理体制往往决定企业财务管理，包括财务各层级的权责利。企业财务管理体制影响着财务管理的层级、作用，包括财务计划与预测环节、财务决策与财务控制环节以及财务分析考核环节。

鉴于财务管理体制的重要性，企业应该综合企业情况及财务管理水平等多方面因素，选择现阶段企业适合的财务管理体制，并定期检讨现行财务管理体制与企业的匹配度，根据检讨结果定期更新或者调整财务管理体系。企业财务管理体制的设定和变更主要根据以下原则来确定：与现代企业制度、企业组织体制要求适应；有利于建立稳健高效的财务管理运行机制。

2.企业财务管理体制类型

财务管理体制按其集权化的程度可分为集权型财务管理体制、分权型财务管理体制和集权与分权混合型财务管理体制。

集权型财务管理体制是企业对子公司采取严格控制及统一管理方式，并集中统一所有财务管理事宜的财务管理体制。它的优点是有利于企业优化配置资源，促使集团整体政策目标的贯彻与实现，但同时也不利于发挥子公司的主观能动性。分权型财务管理体制是指企业将大部分的管理与决策权集中在子公司，以间接管理方式为主的财务管理体制。这种模式可以调动子公司各层次管理者的积极性，但难以统一指挥和协调，可能导致损害公司整体利益的情形。集权与分权混合型财务管理体制组合集权型财务管理体制与分权型财务管理体制的各自优点，重大管理与决策集中统一但日常经营和费用开支实行子公司负责的一种混合式财务管理制度。集权与分权混合型财务管理体制是很多企业财务管理体制所追求的目标，但是如何把握其中的度，则是一大难题。

二、 L集团财务管理体制设定和变更分析

L集团（下称“公司”）是一家具行业地位和良好声誉的大健康综合性集团公司，公司覆盖研发、生产和销售的完整产业链。本文希望通过对公司财务管理体制设定和变更相关情况分析，以期为企业财务管理体制应用提供有益借鉴和参考作用。

1.公司原有财务管理体制

公司主要业务在中国大陆，有子公司十余家，主要子公司均位于宁波市。公司对所有子公司都视为利润中心，进行全面预算管理并进行绩效考核。公司原有财务管理体制采用分权型财务管理体制，每家子公司均设有财务部并设有财务经理，负责该子公司的财务管理工作。公司仅在集团层面设置财务总监，子公司财务经理向子公司总经理及集团财务总监双重汇报工作，但财务经理的考核由子公司总经理考核。由于公司在前一阶段一直处于高速增长阶段，原有财务管理体制极大调动了各子公司管理者的积极性。由于各所属子公司总经理有权对影响经营结果的因素进行控制，快速抓住市场机会，快速做出决策，使得各项业务快速成长。

原有财务管理体制财务人员、公司资金分散不集中，融资、管理制度等没有统一。随着业务的拓展及销售增长，原有财务管理体制的弊端也逐渐显现：不适应公司新的战略发展；不利于公司从整体上控制风险，缺乏全局观念和整体意识，资源不集中不利于发挥集团整体优势；不利于人才的培养和总体团队建设。

2.公司财务管理体制设定和变更

结合公司发展战略，公司经过研究决定成立集团财务中心，财务管理体制从分权型财务管理体制变更为集权与分权混合型财务管理体制。主要原因有以下几方面：公司经过前一阶段的快速发展后，公司根据行业变化，需要整合公司资源及各子公司业务，需要强有力的财务管理来推动发展战略的执行和落地；优化企业内部资源配置，需要进一步提高财务管理的统一性；子公司主要集中在宁波同一城市，随着信息科技的不断发展，移动办公、异地同步处理变得更加便捷，财务集中办公不会对业务造成太大影响。

公司通过以下几个方面循序渐进推进财务管理体制的变更及财务中心的建设：（1）财务中心成立：充分与各子公司负责人、财务人员沟通，拟定财务中心组建方案，获得公司执行委员会及管理层的支持；统一办公场所，宁波地区所有人员集中办公；统一财务人员管理权；统一财务机构设置，财务中心下设核算、资金、综合事务、运营监控等模块，以功能为主，以子公司各业务为辅，两者相结合，同时设财务经理若干名，财务经理负责一家或者若干家子公司财务管理事宜；

（2）在原公司及各子公司财务制度基础上，统一出台一系列财务管理制度和流程，并充分宣传和培训；

（3）集中融资权、投资权，财务中心统一筹集资金，各子公司各业务有偿使用资金并进行资金占用考核，财务中心参与各投资项目的全过程，对资金使用进行统一管理；

（4）分散经营自主权及费用开支审批权。各子公司各业务在遵守财务制度的原则下，由其负责人主持其生产经营管理工作及批准各种合理的费用开支等。

3.公司财务管理体制分析

财务管理体制的变更及集团财务中心的设立，财务管理的职能定位清晰聚焦在业务支持、风险管控、价值创造，同时也实现了多方面的转变：从核算型财务转为集团价值创造型财务；单项层级式管理转为组合矩阵式管理；从被动管理转为主动管理。

集团财务中心成立两年多来取得了很好的效果：财务管理水平与效率明显提高，采用相同的标准制度和流程，更容易做到跨公司、跨业务整合数据，人员的总体专业技能提高，提供的服务也更专业；通过资源整合，财务中心对资源进行更有效的分配，避免了资源闲置的现象；通过成立集团财务中心，建立新型的组织结构和绩效考核体系，极大地提高工作效率，并形成不断进取的团队文化；有利于适应公司战略发展需要，公司管理人员更集中精力在核心业务，同时也使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为经营管理战略决策提供高质量的财务决策支持。

三、L集团财务管理体制的改进建议

经分析，财务管理体制从分权型财务管理体制变更为集权与分权混合型财务管理体制，成立集团财务中心，取得了良好的管理效果，同时也遇到一些难点，为了更好推进财务管理向前再进一步，建议公司需加强以下两方面改进：

1.进一步加强信息系统支撑

依托信息系统，财务人员可以从会计核算的高负荷中解放出来，从而有更多时间和空间去给予公司管理提供数据支撑及决策参考。公司可以将财务管理体制通过信息系统进行进一步的推进和强化，构建财务审批、预算管理、资金管理、财务分析等全方面财务管理体系。公司正计划在原有ERP系统基础上升级，从而完成核算与内部管理的无缝对接。

2.进一步加强管理会计培养

集团财务中心成立后，财务核算更偏向制度流程化，财务需要加强业财融合能力。随着信息技术的发展，基础核算工作越来越被财务系统取代，同时远程交流对财务人员的沟通技术及能力提出了较高的要求。财务人员需要加强自身能力建设，逐渐向管理会计转型。企业财务管理的提高也需要越来越多管理会计，因此财务中心需要进一步加强管理会计培养。

企业财务管理体制没有一成不变的选择和临摹，如何合理选择财务管理体制，并且根据企业不同的发展阶段对其进行发展或者变更，在企业管理中至关重要。多地经营及多元化发展的企业，依托信息技术成立集团财务中心是一种切实可行的财务管理体制。

源自：http://www.szyonyounc.com/h-nd-576.html#_np=2_6149返回搜狐，查看更多

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