政务处理

近期，我们在线下办了一场活动，现场来的人，要么是优秀的财务BP，要么是想为公司财务转型搭建一支财务BP团队的人，他们讨论中提到了一些案例，写出来希望能够帮到各位在路上的财务BP们。

加油吧，财务人！

Case 1

降本增效，财务BP可能行？

我所在的是物流行业，财务融进业务需要老板强势。

老板制定了目标：降本5%，这时候业务部门不知道从哪里下手，不知道怎么控制成本。于是，财务的作用就来了，可以帮他们分析，比如从供应商下手。

当业务觉得你有用的时候，自然而然就可以介入。

Case 2

A轮融资，这，财务BP也行？

2008~2009年的时候加入一家创业公司，当时的老板就是民营企业主，转型电商。财务团队一开始人也很少，这个阶段老板对财务的重视程度肯定不会高，因为初创阶段需要先做大规模，做销售。

刚加入的时候，作为财务人员，需要跟老板进行多方面的沟通，把财务团队的工作方向跟阶段性规划好。之后，就要去转化为行动力，在过程中让老板看到，财务会按照既定的标准和方向开展，逐步看到一些成效，那么老板对财务的这种信任度会强一些。

当时我们做A轮融资，投资人来了，觉得整个财务做的数据也好，很多流程也好，各方面还不错，评价非常高。投资人在老板面前对整个财务的工作评价非常正向。投资决策时间很短，很快就把资金打到我们公司账上了。

那时老板觉得这个财务非常重要，减少了很多麻烦，这让他看到了收益，而且投资方也会跟老板不断强调财务在企业里的重要性。这一次经历让之后财务团队推进工作顺利了许多，业务也更配合财务的工作，因为投资方最终看的还是你的财务报表，所有的经营活动最终都转化为各方面的数据。

Case 3

推动业务转型，提高毛利，财务BP没你不行。

财务融进业务，这件事情一定有方法论。

从过去经验来看，一定要从数据层面找到公司经营的痛点。

当然，有一个前提，你的老板一定是需要利润的；如果老板不在意利润，只是想烧投资人的钱，烧完就走人，那这种老板我不建议大家去碰。但凡是个老板想要正经干生意，要盈利，要赚钱，那就一定可以谈谈财务融入业务这个话题。

我刚进入一家化妆品行业的公司，那时他们有电商，有大卖场，还有小店，基于过往经验，大卖场占比是高的，理所应当大家认为大卖场做的最好。

我着手之后发现，

1.看大卖场，供货价格很高，费率也很高；

2.看渠道，小店老板就是，最好你货给我我自己卖；

3.看电商渠道，重大营销点，比如双十一就要重点投。

然而，线下大卖场收入最高，因为进货价最高嘛，所以同样是投一百万，大卖场砸是最划算的。所以那时候就砸钱给大卖场，越打越大，最后做成全国第一。

但是我回去把五年所有的数据分析了一遍，怎么分析呢？我把价格还原成标准零售价，突然间发现分母变了，其实是小店里面的投入利润率最高，可是过去公司从来没这样砸，因为过去的财务就觉得，我的收入就是你给我回多少钱，合同怎么签的，我就拿这个收入作为分母来算。

所以本质上讲，这件事情其实也在公司里面变成了一个误导性的共识，误导了五年。那当我把这个五年的经营分析数据拿出去之后，老板突然醒悟过来，他说我要转型，我不能再砸线下大卖场了，因为这个费用率年年在往上涨，所以就引发了一轮转型。

Case 4

决策支持，做大市场，财务BP一定行！

当时我在一家鞋服类企业，线下有9000多家门店，我觉得小门店特别适合阿米巴。你把每一家门店作为一个利润中心，给他算利润表，这样你就能看到哪些店是亏的，哪些是赚的，亏得多就关，赚的多就好好做，这是最基本的逻辑。

但是做不下去呀，为什么？

区域老大就觉得开门店我有个人利益的，而且这是我的权力呀，门店开的越多，我能量越大呀。财务说亏的时候，他会说你算的不对呀。

于是，我的观点是，业务财务要管结算。为什么？如果交给共享服务中心财务去做的话，那些财务根本不知道你的费用放什么科目，应该放哪个月份，完全是一个票据式、收付实现制的逻辑，这样做出来的报表，业务老大完全不认。

阿米巴推行不下去的原因是，当你连你的分析资料都推行不下去的时候，你被挑战，根本没有办法通过这些数据来评价业务，你没法干预业务、影响业务。

另外一个角度，从商品角度看，公司毛利逐年下降，大量新开门店，于是财务去查了前面三年开店的数据，发现80%的新开门店，并没有达到当初开店时老板说的销售目标。

区域老大就说公司做账有问题，因为公司有10个品牌，品牌乱送货，你送的品牌我卖不动，所以我开店不成功。矛盾就变成相互争论了，公司没有结论，但是经营越来越差，不会改变。

对我来说，需要选择，不能品牌商和业务两头都下手，两头都下手意味着所有人跟你闹，那财务就干不下去了。

做一个策略性的选择，先说商品，我发现商品销售率越来越低，品牌方说是区域卖得不好，但我们发现有的店卖得特别好，有的已经缺货了，可是另外的店就滞销，库存很多，这什么问题？配货配错了呀。这就意味着，有的商品本该被卖得更多，售罄率更高，在正价的时候，在高毛利的时候就被卖完，你能改变这个品牌的毛利率，对不对？那就改变你的商品配货逻辑。

看似过去是商品部管的事，但商品部没有好好干，为什么，他没有工具。处理多维度数据的能力，是一个痛点，我们的商品部是靠一帮人在用Excel来做全国配货，那肯定跟信息系统没法比呀，这个信度和效度太低了。

服装类商品特别难，任何一款衣服它肯定有三种颜色，五个尺码，一家门店每个尺码配一件，就是十五件，但问题是可能你地区的消费者就挑那两种颜色，三个尺码买，所以如何提高衣服的售罄率你要用CRM，要学用户管理，当你把这些策略提出来的时候，就能干预业务了。

2019年去一家电商运营公司，我第一年跟公司建议推广小BU制的利润中心，就是阿米巴模型。我们公司是做电商服务业，它呈现大量的品牌，就有几十、上百家天猫店，有各种各样的京东生意。

推小BU制，把利润结算下沉到最小单元，毕竟老板不能把利润堆在自己一个人身上，下面人只冲规模，对吧？老板要化解压力，怎么办？只能让利润的目标层层落下去。那业务老大不干，因为他做规模做得好，好把控，你让他算利润，太难了。

但今年业务老大主动提，就要这样干，因为现在业务盘子大了，下面人整天干什么他都不知道，他连做多少销售规模都把控不了。必须要变成一个个小单元，让大家各自形成职责，这个职责就必须完成。

只要你对行业有足够的了解，财务绝对能影响业务，引领业务。

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