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近期,我们在线下办了一场活动,现场来的人,要么是优秀的财务BP,要么是想为公司财务转型搭建一支财务BP团队的人,他们讨论中提到了一些案例,写出来希望能够帮到各位在路上的财务BP们。
加油吧,财务人!
Case 1
降本增效,财务BP可能行?
我所在的是物流行业,财务融进业务需要老板强势。
老板制定了目标:降本5%,这时候业务部门不知道从哪里下手,不知道怎么控制成本。于是,财务的作用就来了,可以帮他们分析,比如从供应商下手。
当业务觉得你有用的时候,自然而然就可以介入。
Case 2
A轮融资,这,财务BP也行?
2008~2009年的时候加入一家创业公司,当时的老板就是民营企业主,转型电商。财务团队一开始人也很少,这个阶段老板对财务的重视程度肯定不会高,因为初创阶段需要先做大规模,做销售。
刚加入的时候,作为财务人员,需要跟老板进行多方面的沟通,把财务团队的工作方向跟阶段性规划好。之后,就要去转化为行动力,在过程中让老板看到,财务会按照既定的标准和方向开展,逐步看到一些成效,那么老板对财务的这种信任度会强一些。
当时我们做A轮融资,投资人来了,觉得整个财务做的数据也好,很多流程也好,各方面还不错,评价非常高。投资人在老板面前对整个财务的工作评价非常正向。投资决策时间很短,很快就把资金打到我们公司账上了。
那时老板觉得这个财务非常重要,减少了很多麻烦,这让他看到了收益,而且投资方也会跟老板不断强调财务在企业里的重要性。这一次经历让之后财务团队推进工作顺利了许多,业务也更配合财务的工作,因为投资方最终看的还是你的财务报表,所有的经营活动最终都转化为各方面的数据。
Case 3
推动业务转型,提高毛利,财务BP没你不行。
财务融进业务,这件事情一定有方法论。
从过去经验来看,一定要从数据层面找到公司经营的痛点。
当然,有一个前提,你的老板一定是需要利润的;如果老板不在意利润,只是想烧投资人的钱,烧完就走人,那这种老板我不建议大家去碰。但凡是个老板想要正经干生意,要盈利,要赚钱,那就一定可以谈谈财务融入业务这个话题。
我刚进入一家化妆品行业的公司,那时他们有电商,有大卖场,还有小店,基于过往经验,大卖场占比是高的,理所应当大家认为大卖场做的最好。
我着手之后发现,
1.看大卖场,供货价格很高,费率也很高;
2.看渠道,小店老板就是,最好你货给我我自己卖;
3.看电商渠道,重大营销点,比如双十一就要重点投。
然而,线下大卖场收入最高,因为进货价最高嘛,所以同样是投一百万,大卖场砸是最划算的。所以那时候就砸钱给大卖场,越打越大,最后做成全国第一。
但是我回去把五年所有的数据分析了一遍,怎么分析呢?我把价格还原成标准零售价,突然间发现分母变了,其实是小店里面的投入利润率最高,可是过去公司从来没这样砸,因为过去的财务就觉得,我的收入就是你给我回多少钱,合同怎么签的,我就拿这个收入作为分母来算。
所以本质上讲,这件事情其实也在公司里面变成了一个误导性的共识,误导了五年。那当我把这个五年的经营分析数据拿出去之后,老板突然醒悟过来,他说我要转型,我不能再砸线下大卖场了,因为这个费用率年年在往上涨,所以就引发了一轮转型。
Case 4
决策支持,做大市场,财务BP一定行!
当时我在一家鞋服类企业,线下有9000多家门店,我觉得小门店特别适合阿米巴。你把每一家门店作为一个利润中心,给他算利润表,这样你就能看到哪些店是亏的,哪些是赚的,亏得多就关,赚的多就好好做,这是最基本的逻辑。
但是做不下去呀,为什么?
区域老大就觉得开门店我有个人利益的,而且这是我的权力呀,门店开的越多,我能量越大呀。财务说亏的时候,他会说你算的不对呀。
于是,我的观点是,业务财务要管结算。为什么?如果交给共享服务中心财务去做的话,那些财务根本不知道你的费用放什么科目,应该放哪个月份,完全是一个票据式、收付实现制的逻辑,这样做出来的报表,业务老大完全不认。
阿米巴推行不下去的原因是,当你连你的分析资料都推行不下去的时候,你被挑战,根本没有办法通过这些数据来评价业务,你没法干预业务、影响业务。
另外一个角度,从商品角度看,公司毛利逐年下降,大量新开门店,于是财务去查了前面三年开店的数据,发现80%的新开门店,并没有达到当初开店时老板说的销售目标。
区域老大就说公司做账有问题,因为公司有10个品牌,品牌乱送货,你送的品牌我卖不动,所以我开店不成功。矛盾就变成相互争论了,公司没有结论,但是经营越来越差,不会改变。
对我来说,需要选择,不能品牌商和业务两头都下手,两头都下手意味着所有人跟你闹,那财务就干不下去了。
做一个策略性的选择,先说商品,我发现商品销售率越来越低,品牌方说是区域卖得不好,但我们发现有的店卖得特别好,有的已经缺货了,可是另外的店就滞销,库存很多,这什么问题?配货配错了呀。这就意味着,有的商品本该被卖得更多,售罄率更高,在正价的时候,在高毛利的时候就被卖完,你能改变这个品牌的毛利率,对不对?那就改变你的商品配货逻辑。
看似过去是商品部管的事,但商品部没有好好干,为什么,他没有工具。处理多维度数据的能力,是一个痛点,我们的商品部是靠一帮人在用Excel来做全国配货,那肯定跟信息系统没法比呀,这个信度和效度太低了。
服装类商品特别难,任何一款衣服它肯定有三种颜色,五个尺码,一家门店每个尺码配一件,就是十五件,但问题是可能你地区的消费者就挑那两种颜色,三个尺码买,所以如何提高衣服的售罄率你要用CRM,要学用户管理,当你把这些策略提出来的时候,就能干预业务了。
2019年去一家电商运营公司,我第一年跟公司建议推广小BU制的利润中心,就是阿米巴模型。我们公司是做电商服务业,它呈现大量的品牌,就有几十、上百家天猫店,有各种各样的京东生意。
推小BU制,把利润结算下沉到最小单元,毕竟老板不能把利润堆在自己一个人身上,下面人只冲规模,对吧?老板要化解压力,怎么办?只能让利润的目标层层落下去。那业务老大不干,因为他做规模做得好,好把控,你让他算利润,太难了。
但今年业务老大主动提,就要这样干,因为现在业务盘子大了,下面人整天干什么他都不知道,他连做多少销售规模都把控不了。必须要变成一个个小单元,让大家各自形成职责,这个职责就必须完成。
只要你对行业有足够的了解,财务绝对能影响业务,引领业务。
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