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利润表反映的各种会计利润，包括主营业务利润、营业利润、利润总额和净利润。不同的利润名称向投资者传递着不同的财务信息，投资者通过阅读分析企业的利润表，可以了解其经营成果、利润结构和盈利能力，评价公司的整体经营情况和生存、发展能力。

企业业绩分析是在利润表分析的基础上，或运用利润表分析的结果对企业部门和企业整体经营业绩的分析与评价。部门责任业绩分析即高层管理者对各责任中心的经营管理状况所进行的评价。责任中心是指按照各自的管理权限，承担相应经济责任，并能考核其经济责任履行情况的企业内部单位。划分责任中心的目的是为了调动一切积极因素，使各责任中心在其职责范围内努力工作，为实现企业总体目标创造有利条件。对责任中心进行业绩分析，旨在分析各责任中心的责任履行过程、结果及其原因，以落实有效的约束和激励机制。部门责任评价指标可以是一套指标体系，也可以采用单一指标，两者各有利弊，但责任业绩分析的重心必须体现其目标层次及其责任可控性。责任中心通常包括三类：即成本中心、利润中心和投资中心。

相对而言，对各类责任中心进行业绩分析的最有效标杆应该是其责任预算值，因为一方面责任预算既体现了企业总目标实现过程中对各责任中心的具体要求，符合战略的需要；另一方面预算制定中也充分考虑了市场和先进企业等外部标杆的要求和影响，因而具有先进性；而且通过以预算为标杆的责任业绩分析，为全面预算系统划上一个完整的句号，也更突出了管理会计作为管理控制系统的系统性职能。当然，不同责任中心的可控范围及其目标均不同，因而应采用不同的业绩分析指标。

一、成本中心的业绩分析

成本中心是成本（费用）发生的责任区域，是以成本（费用）作为主要目标和控制数据的责任中心。由于它只能控制成本，而无法控制销售和收益，因而只需对成本负责。为此，成本中心业绩分析的主要指标是责任成本增减额、责任成本升降率以及与其作业相关的非财务指标等。

运用该财务指标评价成本中心时，必须注意区分可控成本（费用）和不可控成本（费用）。只有可控成本（费用）才能作为评价的内容。可控成本是指能为责任中心所控制，为其工作好坏所影响的成本，否则即为不可控成本。成本可控还是不可控，是相对于某一特定责任中心而言的。通常，此成本中心的可控成本，应该是彼责任中心的不可控成本。各责任中心只应对其可控成本责任，因此对各成本中心的财务业绩分析只能限于其可控成本。

【例3-1】 假设A、B、C三个成本中心某时期的责任成本预算值分别为67 500元、96 000元、111 000元，而其可控成本的实际发生额分别为65 250元、100 800元和110 100元。则A、B、C三成本中心的成本增减额及其升降率分别计算如表3-4所示。

表3-4

注：表中负数为节约，正数为超支。

显然，在三个成本中心中，A中心的成本预算完成情况最好，而B中心的成本预算完成情况最不好。在对成本中心的预算成本完成情况进行考核时，应注意如果实际产量与预算产量不一致时，应该首先区分固定成本和变动成本，再按照弹性预算的方法首先调整预算指标，然后再进行上述计算、比较、分析。

对于成本中心进行业绩分析的另一个重要问题是非财务指标的运用。由于成本中心通常运用于较低层的组织，而财务业绩指标的综合性特征使其在成本中心的运用非常有限，非财务指标更普遍适用于成本中心，因此在对成本中心业绩分析指标的设计中，应特别重视非财务指标在其中的运用，相比较而言，它对成本中心的业绩分析更为重要。当然，不同成本中心的作业性质、作业内容不同，其非财务指标也不尽相同，必须针对每一企业的具体情况具体确定。

二、利润中心的业绩分析

利润中心不同于成本中心，它不仅对成本负责，而且对收入负责，并进一步将收入与成本对比考核其利润。由于利润是销售数量、价格、成本、费用等各因素的综合作用的结果，对利润中心的业绩分析通常应该以收益指标为主。由于不同类型、不同层次的利润中心的可控范围不同，从而其用于评价的收益指标亦不相同，具体可包含毛利、贡献毛益、营业利润等三种不同层次的收益形式。

1.毛利

毛利等于销售净额与销售成本的差。它是收益表中最有意义的指标之一。作为利润中心的考核指标，它包含了利润中心管理者所能控制的销售收入和销售产品成本两个因素，满足了责任会制度的基本要求，有利于各部门进行成本分析与控制。此外，由于这一指标不包含销售费用因素，能促使各部门管理者调整产品结构，以获取最大毛利。但正由于毛利没有包含销售费用的因素，因此，在采用这一考核指标时，必须注意由于毛利增加所引起的销售费用的增加。如果毛利增加导致了销售费用的更大增加，从而使企业净收益减少，这就违背了目标一致性原则，是不可取的。

【例3-2】 假设智董公司有甲、乙两个利润中心（部门），其以毛利额为评价指标时的收益表如表3-5所示。

表3-5 单位：元

2.贡献毛益

贡献毛益是毛利额减去直接费用后的差额。计算各部门贡献毛益首先要区分直接费用和间接费用。直接费用是指那些由于特定部门的业务所引起、能直接归属于该部门并能为该部门所控制的费用，如按部门、产品分工的推销员工资等。间接费用是指那些由企业整体受益，不能直接归属于某一部门的费用，如企业管理人员工资等。用某一部门毛利减去其直接费用即是该部门的贡献毛益。至于间接费用，则作为一个单独的项目列在收益表中贡献毛益之下，不再在各部门间分配。

【例3-3】 资料如上例3-2。假设智董公司的直接人员工资、折旧费、广告费等属直接费用，可以直接归属于甲、乙部门；其余各项为间接费用，不再分配。则其以贡献毛益为评价指标的收益表如表3-6所示。

表3-6 单位：元

采用贡献毛益指标对利润中心进行业绩分析，有其明显的优越性。

（1）由于把各部门可以影响和控制的一部分销售费用（直接费用）记到各部门账上，使这些费用的减少既有利于部门贡献毛益的增加，也有利于企业净收益的增加，保持了利润中心目标和企业总目标的一致。

（2）贡献毛益指标更好地体现了可控性原则，能促使各部门充分利用公用设备、设施，节约有关费用。例如，一个企业租用办公室，如果只对使用办公室的各部门考核毛利，租金作为共同费用不进行分配，或者考核营业利润，将租金按各部门营业额加以分配，这都会使各部门为了方便、舒适，多占用面积，而不考虑节约；反过来，如果对各部门考核贡献毛益，将租金按占用面积作为直接费用由各部门负担，则有关部门就会自觉地考虑怎样充分利用可使用面积扩展业务、减轻租金负担。

（3）采用贡献毛益指标还有利于高层管理者的决策。例如当一个部门亏损时，只要它能创造贡献毛益，在没有其他更佳方案前提下，就应保留。

3.营业利润

营业利润是在上述毛利额基础上减去各部门应负担的销售费用（包括推销费用和管理费用）后的余额。采用营业利润作为评价指标，克服了上述毛利指标带来的利润中心目标和企业目标的不一致的问题。但是，由于企业发生的间接费用都是间接地为各部门产品生产和销售服务的，而这些间接费用中通常属于共同费用，它们不能直接确认、归属于某一部门，只能根据企业具体情况，分别采用适当的比例加以分配。共同费用的分配必须有公平合理的基础，这是保证营业利润可控及保护各部门积极性的关键。

【例3-4】 资料如例3-2。假设智董公司的间接费用按3:7的比例加以分配，得到以营业利润为甲、乙两部门评价指标的收益表如表3-7所示。

表3-7 单位：元